從資本的視角來看，公司就是一個大商品，如果強強合并，能給這個商品”帶來無限的空間，可以促進市值飆升，并影響投資市場對公司的控制。企業(yè)的并購重組及創(chuàng)始人去留的問題，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，如同影視劇一樣，隨時上演。

　　在“并購”的劇情中最吸引大眾眼球的當屬趕集網(wǎng)和58同城的合并。合并后的新趕集網(wǎng)方面宣布，旗下的二手車直賣網(wǎng)一一“?瓜子二手車”完成分拆，在經(jīng)濟上和法律上變成了一家獨立的公司，原趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌卸任聯(lián)席CEO職務，專門負責“瓜子二手車”業(yè)務。兩家公司的合并，其實如同一場婚姻。但是，結(jié)婚不單是兩個人的結(jié)合，而是兩個家庭的結(jié)合。類似的是，公司并購也不僅僅是兩位創(chuàng)始人的結(jié)合，而是兩家公司的結(jié)合。根據(jù)美國一家數(shù)據(jù)公司統(tǒng)計，公司并購成功率最多僅為30%，而強強合并失敗的案例更是數(shù)不勝數(shù)。那么，既然那么難，為何還會頻發(fā)強強之間的合并呢?事實上很多人認為企業(yè)強強聯(lián)合，會對企業(yè)的發(fā)展壯大都有很大的幫助。如果強強合并導致企業(yè)發(fā)展順利，當然皆大歡喜。但是一旦不順利，合伙人之間的利益爭奪就成為了重頭戲。因此，合伙人必須要避免合并之后創(chuàng)始人被架空，企業(yè)出現(xiàn)分崩離析的局面。

　　第一、做好頂層設計

　　頂層設計是企業(yè)管理層必須考慮的一大命題，這也是所有公司并購或合并都必須優(yōu)先考慮的問題。然而，頂層設計不僅僅是股權架構(gòu)與機制的設計，更重要的是決策團隊的設計。

　　第二、組織運營體系

　　每個企業(yè)內(nèi)部的運營指揮系統(tǒng)都各不相同，即便是同行、同規(guī)模也不例外。因此，企業(yè)在合并、合伙之前，雙方有必要先解決彼此的組織運營體系的沖突，以及合并、合伙后的公司需要運用何種運營指揮體系開展日常運作，以避免日后分歧。

　　第三、企業(yè)要對員工獎勵機制進行對等協(xié)商和融合

　　每一個企業(yè)和創(chuàng)始人認為的激勵機制也必然存在差異，企業(yè)合并、合伙之前，雙方必須要對員工的獎勵機制進行對等協(xié)商和融合。此外，不同公司文化之間的傳承，獎勵機制的調(diào)整，這些很可能會帶來員工的極度不適應。

　　其實，對于從一開始就缺錢、缺資源的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來說，在企業(yè)的發(fā)展過程中，尤其是經(jīng)歷過無數(shù)的融資之后，創(chuàng)始人的股權很容易被稀釋。   合伙企業(yè)一旦處理不好頂層股權設計等架構(gòu)方面的問題，合伙帶來的就不都是喝彩，控股權被稀釋的危機也伴隨而來。因此，對合并、合伙后的管理權力分配，雙方需要達成一致。