股權(quán)激勵(lì)是為了讓公司的管理層、中層人員從員工的身份轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说纳矸?，將員工的個(gè)人利益和公司的整體利益綁定在一起，保證員工為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而共同奮斗。

　　1、豐富薪酬體系

　　股權(quán)激勵(lì)，是用股權(quán)的方式來激勵(lì)員工，進(jìn)一步來說，是用股權(quán)可以得到的利益來激勵(lì)員工，本質(zhì)上是一種薪酬方式的體現(xiàn)。例如，如果公司實(shí)習(xí)的是虛擬股權(quán)的話，更像是一種類似于獎(jiǎng)金形式的薪酬體現(xiàn)。區(qū)別是，這種股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致的薪酬體現(xiàn)，它通過個(gè)人業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)，以及公司的價(jià)值等方式，綜合造成了最終可以得到的回報(bào)。對(duì)比獎(jiǎng)金類薪酬體現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)的方式，可以將員工對(duì)于公司的貢獻(xiàn)全方位地體現(xiàn)出來，包括個(gè)人績(jī)效的體現(xiàn)、公司整體經(jīng)營(yíng)的體現(xiàn)，以及公司整體價(jià)值的體現(xiàn)。如果是上市公司，就是公司市值的體現(xiàn)。

　　2、鎖定人才的“金手銬”

　　21世紀(jì)，什么最貴？是人才！一個(gè)公司培養(yǎng)一名人才不容易，引進(jìn)一名人才也不容易。如何讓好不容易成才的員工不會(huì)輕易流失？最好把他們“銬起來”，也就是用什么方式限制他們離開。例如，國家怎么引導(dǎo)老百姓或企業(yè)做什么事，不做什么事。粗暴一點(diǎn)的辦法，有法律強(qiáng)制，行政強(qiáng)制，嚴(yán)刑峻法等；柔軟一些的辦法，如財(cái)政引導(dǎo)、稅務(wù)引導(dǎo)等。對(duì)于公司來說，用強(qiáng)制辦法留住員工顯然不現(xiàn)實(shí)，不合勞動(dòng)法，不合刑法。那么，最好還是通過柔軟一些的辦法，即你在我這里，可以有預(yù)期地得到什么，但是你一旦走了，對(duì)不起，這些都沒有了。股權(quán)激勵(lì)除了有完成業(yè)績(jī)后的獎(jiǎng)勵(lì)外，還會(huì)有離開公司的話，對(duì)股權(quán)的收回。這樣就從經(jīng)濟(jì)利益的角度給員工帶了一副金光閃閃的手銬。手銬是金做的，但沒有上鎖，摘下來就沒有了，看你要不要了。

　　3、增強(qiáng)員工歸屬感

　　從最開始的實(shí)習(xí)生，到正式員工，到專員，到業(yè)務(wù)經(jīng)理，到業(yè)務(wù)副總，到總經(jīng)理……雖然錢越掙越多，但仍然是“打工仔”。公司不是自己的，自己也不會(huì)把公司的事真的當(dāng)作自己的事。馬云說過，員工為什么辭職，總結(jié)起來無外乎兩點(diǎn)，一是錢沒到位，二是心里委屈。雖然老板也會(huì)想各種辦法讓員工融入的公司中來，高薪、生日蛋糕、團(tuán)建、旅游……這些都做了，但員工仍然做不到“公司是我家”。只有股權(quán)，才能認(rèn)為是和公司連接的紐帶。擁有股權(quán)的各項(xiàng)權(quán)利，可能不是員工優(yōu)先想到的，但是擁有股權(quán)后的歸屬感確實(shí)很踏實(shí)的。

　　4、公司長(zhǎng)期利益與員工短期利益統(tǒng)一

　　公司老板從整個(gè)公司發(fā)展的角度考慮，是站在公司5年、10年的發(fā)展來思考問題，做出規(guī)劃，而員工，特別是中高層管理層，從薪酬和公司每年的業(yè)績(jī)要求考慮，他們更多的是考慮短期業(yè)績(jī)對(duì)自己薪酬的影響。長(zhǎng)期利益和短期利益必然造成矛盾。通過股權(quán)激勵(lì)，并設(shè)定3-10年左右的總期限，可以讓公司和員工都站在長(zhǎng)期的角度考慮公司發(fā)展，而不是為了保證短期的利潤(rùn)打破公司的長(zhǎng)期計(jì)劃。